战斗|应对致命公司树人的策略与方法

一、深入了解致命公司树人

（一）特征与习性

致命公司树人并非传统意义上植物学中的树人，它是一种在特定商业生态或虚构情境下的特殊存在。它可能象征着那些过度庞大且臃肿的企业结构，像一棵大树，树干粗壮但枝叶繁杂。这些“树人”往往层级众多，信息传递缓慢且容易失真。例如一些大型传统制造企业，在多年的发展过程中不断叠加部门，从生产车间到销售终端可能隔着十几个层级的管理，每个层级都有自己的利益考量，这就如同树的每一个枝干都在为自己争取养分，而不是整体为了企业的最大利益。它们习惯了过去的运作模式，对于新的市场变化反应迟钝，就像树人难以迅速适应环境的改变一样。

（二）危害分析

致命公司树人对企业的危害是多方面的。在决策效率上，由于其结构复杂，一个决策从高层到基层的执行可能需要数月甚至数年时间。比如一家多元化的大型集团，想要推出一款新的产品，从市场调研、研发设计到生产推广，各个部门层层审批、各自为政，等到产品真正上市可能已经失去了最佳的市场时机。在创新能力方面，过于庞大的体系会抑制创新。基层员工充满创意但由于难以突破层层管理体系的限制，无法将自己的想法有效地传达并实施。在成本控制上，众多的部门和层级会导致人力、物力资源的浪费。每个部门都有自己的运营成本，而且部门间的协调成本也非常高，这使得企业整体运营成本居高不下。

（三）形成原因探究

这种致命公司树人的形成有多种原因。一方面是企业的盲目扩张，在没有充分进行市场调研和内部资源整合的情况下，大量并购或者开设新的业务部门，希望通过规模效应获取更多利润。比如一些互联网企业，在看到某个新兴领域有利可图时，迅速通过资本运作进入该领域，但没有考虑到自身企业的管理能力和文化融合性，导致新的业务线与原有体系格格不入，逐渐形成复杂的庞大结构。传统的企业管理模式缺乏变革意识，长期沿用层级分明的科层制管理模式，没有随着市场和科技的发展及时调整。在信息时代到来之后，仍然依赖纸质文件和层层汇报，没有积极引入信息化管理系统来简化流程。企业内部的政治文化和权力斗争也会促使“树人”化。各个部门为了争夺资源和权力，不断扩充自己的规模，设置更多的岗位和程序，使得企业整体结构日益臃肿。

二、外部环境带来的挑战与应对外策

（一）市场竞争压力

在当今竞争激烈的商业环境中，致命公司树人面临着巨大的市场竞争压力。市场竞争的节奏越来越快，新的商业模式和产品不断涌现。以电商行业为例，传统的零售巨头如果仍然保持着旧的层层管理的树人结构，就很难与灵活的电商新贵竞争。新兴的电商企业决策迅速，能快速根据市场需求调整产品种类和营销策略。而对于那些庞大的传统零售企业，从总部制定一个新的促销方案到各个门店执行可能需要很长时间。这就要求企业要不断简化组织架构，提高决策效率。可以通过借鉴敏捷开发的理念，将企业的一些业务单元小型化，赋予它们更多的自主权，使其能够像小团队一样迅速响应市场变化。例如，将传统的大型门店区域化，每个区域门店有一定的自主采购权和促销权，不再依赖总部的层层审批。

（二）技术革命的冲击

技术革命不断重塑商业格局，对致命公司树人来说是巨大的挑战。以人工智能、大数据、物联网等技术为例，这些技术正在改变企业的生产、营销、管理等各个环节。树人结构的企业往往在技术应用方面滞后。一方面是因为内部复杂的审批流程使得新技术引进困难，需要层层上报论证，等批准下来时可能已经错过最佳应用时机。企业内部的部门壁垒使得技术难以在整个企业内全面推广。例如，生产部门可能采用了先进的大数据分析来优化生产流程，但由于销售部门和生产部门之间的隔阂，无法将生产数据及时反馈给销售，从而无法实现依据生产和库存情况进行精准营销。应对技术革命的冲击，企业需要打破部门之间的壁垒，建立跨部门的创新团队。这个团队应该有来自不同部门的技术专家、业务骨干等，他们能够共同研究和推动新技术在企业内的全面应用。要简化技术引进和应用的内部审批流程，赋予创新团队一定的决策权。

（三）消费者需求的变化

消费者需求在现代社会发生了巨大的变化，他们变得更加个性化、多样化和即时化。致命公司树人由于其结构的僵化，很难满足这些变化的需求。例如，现在的消费者希望在电商平台下单后能在短时间内收到定制化的产品，但是一些传统的大型制造企业，由于从设计到生产的流程繁琐，很难实现小批量、个性化的生产。企业应该建立以消费者需求为导向的组织架构。利用大数据和市场需求调研，及时了解消费者需求的变化趋势，并将这种需求反馈到企业的生产、研发和营销部门。可以尝试与其他企业开展合作，通过资源共享和优势互补来满足消费者多样化的需求。比如，一家传统的家居制造企业可以与时尚品牌合作，共同推出个性化的家居产品系列，同时借助互联网平台快速进行推广和销售。

三、内部机制变革的重要性及举措

（一）组织架构调整

组织架构调整是应对致命公司树人的关键。企业需要从传统的层级式架构向扁平式架构转变。扁平式架构减少了中间的管理层级，使得信息传递更加直接和快速。例如，谷歌公司采用相对扁平的组织架构，员工可以直接向高层汇报自己的想法和项目进展，这种模式激发了员工的创造力和工作效率。在组织架构调整过程中，要对企业的业务流程进行全面梳理，去除不必要的环节和岗位。可以根据业务的功能或者项目进行重新分组，让具有相似技能和目标的人员组成团队，这样能够提高团队的协作效率。要建立灵活的项目管理机制，对于一些特殊的业务项目，可以从不同部门抽调人员组成临时项目团队，项目结束后人员回归原部门或者重新分配到其他项目组。

（二）企业文化建设

企业文化对于应对致命公司树人也有着至关重要的作用。一个积极向上、富有创新和协作精神的企业文化能够促进员工的积极性和创造力。要培养员工的创新意识。企业可以通过设立创新奖励机制，对提出有价值创新想法的员工给予物质和精神上的奖励。要营造创新的工作氛围，鼓励员工尝试新事物，即使失败也不给予严厉的惩罚。例如，3M公司以其鼓励创新的企业文化而闻名，员工有15%的工作时间可以自由用于探索自己的创新想法，这就促使了大量的创新产品诞生。要加强企业内部的协作文化。通过组织团队建设活动、跨部门项目合作等方式，打破部门之间的隔阂，让员工认识到只有协作才能实现企业的整体目标。

（三）人力资源管理优化

在人力资源管理方面，要注重人才的选拔、培养和留用。对于那些僵化的企业，往往存在人才选拔不公、论资排辈的现象，这会抑制优秀人才的成长和发挥。企业要建立基于能力和业绩的人才选拔机制，让真正有能力、有创新思维的员工能够脱颖而出。在人才培养方面，要提供多样化的培训和学习机会，包括内部培训课程、外部进修、在线学习平台等。例如，华为公司为员工提供了丰富的培训和学习资源，鼓励员工不断提升自己的专业技能。在留用人才方面，除了合理的薪酬福利外，要为员工提供广阔的发展空间和良好的工作环境。可以根据员工的职业规划为他们定制个性化的职业发展路径，让员工看到自己在企业内的发展前景。

四、整合资源以重塑企业活力

（一）内部资源整合

企业内部存在着各种各样的资源，包括人力资源、物力资源、财务资源和技术资源等。整合这些内部资源能够提高资源的利用效率，从而重塑企业活力。要对人力资源进行整合。通过对员工的技能、特长、工作经验等进行全面评估，将合适的人员调配到合适的岗位上，实现人岗匹配。例如，一家综合性企业旗下有多个业务板块，在进行人力资源整合时，可以将具有市场营销经验的人员从传统业务板块调配到新兴业务板块，以提升新兴业务的市场推广能力。要整合物力资源。对于一些共享的设备、办公场地等物力资源，要建立统一的管理和调配机制，避免资源闲置和重复配置。比如，在企业集团内部可以建立共享的仓储中心，将不同子公司的库存货物集中管理，提高仓储空间的利用率。

（二）外部资源整合

除了内部资源，外部资源也对企业的发展有着重要影响。在当今全球化的时代，企业可以通过战略联盟、并购、合作研发等方式整合外部资源。在战略联盟方面，企业可以与上下游企业或者其他相关企业建立战略合作伙伴关系。例如，一家汽车制造企业可以与电池供应商建立战略联盟，共同研发下一代高性能电池，同时确保电池供应的稳定性和成本优势。并购是一种快速获取外部资源的方式，但并不是简单的1+1 = 2的组合。企业在并购时要注重文化融合和业务整合。例如，联想并购IBM的个人电脑业务后，面临着中美文化差异和业务整合的巨大挑战，但通过有效的文化融合和业务流程再造，联想成功地整合了外部资源，提升了自己在全球PC市场的竞争力。合作研发能够让企业借助外部的科研力量提升自己的创新能力，在合作研发过程中，企业要明确自身的需求和目标，并且积极参与到研发的各个环节中。

（三）资源优化配置与价值创造

整合资源的最终目的是实现资源的优化配置，从而创造更多的价值。企业要建立一套科学的资源评估和配置体系，根据企业的发展战略和市场需求，合理分配各类资源。在这个过程中，要注重资源的动态调整，因为企业的内外部环境是不断变化的。例如，随着市场需求的变化，企业可能需要减少在传统业务上的资源投入，增加在新兴业务上的资源投入。企业要通过创新业务模式和流程来挖掘资源的潜在价值。例如，共享经济模式的出现，就是对传统资源的重新配置和价值挖掘，传统企业的汽车、房屋、设备等资源可以通过共享平台实现更大的价值创造。

问答：

1. 对于一个已经树人化的传统企业，在调整组织架构时如何避免员工的抵触情绪？

2. 在整合外部资源过程中，如何确保新合作方与企业文化相契合？

3. 若企业内部资源配置面临巨大阻力，有哪些有效的沟通策略可以解决？